welche Befunde und welche Maßnahmen nach Meldung an die Notaufnahme des Krankenhauses Montpellier

Letzte Woche meldete die CGT eine ernsthafte und unmittelbare Gefahr für die Notaufnahme des Universitätsklinikums Montpellier, woraufhin an diesem Mittwoch eine soziale Mobilisierung erfolgte. Wie ist die Situation für Sie?

Als sie den Bericht erstellten, war ich bereits in der Notaufnahme. Weil wir seit dem 23. und 25. Dezember, während der ganz besonderen Zeit der Feiertage zum Jahresende, mit vielen Bettschließungen in der ganzen Stadt, einen Anstieg hatten. Jeder nimmt Urlaub, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Krankenhauses. Auch Allgemeinmediziner. Und das ist normal. Damals sahen wir plötzlich einen sehr deutlichen Anstieg älterer Menschen über 75 Jahre, die sich mit Atemwegsproblemen vorstellten. Es war die Grippeepidemie, überall in Frankreich. Übrigens haben die Geimpften den Test deutlich besser bestanden. So empfingen wir täglich bis zu 180 Patienten in der Notaufnahme, darunter 50 ältere Menschen, die stationär behandelt werden mussten. Tatsächlich war das Problem umfassender: ein Problem vor und nach Notfällen. Und das in einem extrem kurzen Zeitraum.

Aber die Feiertage und die Grippe sind Elemente, die jedes Jahr wiederkehren …

Normalerweise haben wir eine Bronchiolitis. Wir sind daran gewöhnt, wir schließen nicht. Aber wenn man sich die Zahlen anschaut, ist die Explosion der Aktivität auffällig. Von einem kritischen Tag sprechen wir, wenn wir zwei Tage hintereinander mehr als 180 Besuche gleichzeitig in der Notaufnahme haben. Und wieder einmal gibt es einen Zustrom von über 75-Jährigen, den wir protokollarisch einhalten müssen.

War die Meldung einer ernsten und unmittelbaren Gefahr daher gerechtfertigt?

Nein. Eine DGI, d. h. eine drohende ernste Gefahr, liegt dann vor, wenn ein Berufstätiger eine Gefahr meldet, die seine eigene Gesundheit gefährdet und diese sofort abgestellt werden muss. Das ist eine DGI, das ist die Rechtsprechung. Bei diesem DGI ging es aber eher darum zu sagen: Seien Sie vorsichtig, es passiert etwas. Und das ist eine echte Empfangsbestätigung unsererseits. Am Abend des 3. Januar war ich mit dem Präsidenten der Ärzte, mit dem Standortleiter, mit allen Führungskräften, den Ärzten, den Verbindungsschwestern in der Notaufnahme und habe den ersten Krisenstab ausgelöst. Und die ganze Woche hatte der stellvertretende CEO das Gleiche getan. Am 3. Januar beschlossen wir, der Notaufnahme etwas Luft zum Atmen zu geben, indem wir Kartons aus der angrenzenden Kinderabteilung mitnahmen. Wir haben Plätze in der Pneumologie und Medizin frei gemacht, um den nachgelagerten Prozess zu erleichtern und die Wege zu rationalisieren. Auch hier möchte ich den Teams meine Anerkennung aussprechen: Alle waren bemerkenswert. Ziel war es, Patienten und Personal nicht zu gefährden, die Aktivität blieb jedoch sehr hoch.

Der Bericht kam später, am 9. Januar.

Wir sinken von 180 auf 150 pro Tag und bei älteren Patienten von 50 auf 20. Das Problem für uns ist der Downstream. Wir müssen dies alles ins rechte Licht rücken und uns fragen, welche nachhaltigen Lösungen wir für die Zukunft bieten können. Und wir haben bereits mit der Arbeit daran begonnen. Wir müssen den Immobilien-Masterplan ins rechte Licht rücken. Wir leiden unter beengten Notfällen, die Krankentragen spielen auf Knopfdruck. Die Priorität besteht darin, mehr Platz zu haben, einen großen Raum, in dem wir die Tragen nebeneinander stellen können. Aber wir beschließen nicht plötzlich, die Quadratmeterzahl zu vergrößern.

Was planen Sie aufgrund dieser Beobachtung zu tun?

Wir haben die Umsetzung des Immobilien-Masterplans beschleunigt. Und auf der anderen Seite des Notdurchgangs muss ein Gebäude errichtet worden sein, das endokrinen Aktivitäten usw. gewidmet war, und zwar auf der Seite des heutigen Hubschrauberlandeplatzes. Dort haben wir dieses Projekt letzten April überprüft und beschlossen, eine Fußgängerbrücke zu installieren. Kein Krankenwagen mehr nötig, mit einer Trage geht das ganz einfach. Wir werden die aktuellen Notfälle erweitern und diese Fußgängerbrücke wird die aktuellen Notfälle mit diesem Gebäude verbinden, das ist super einfach. Mit vielen Post-Notfallbetten. Und wir haben ein weiteres Gebäude, das 2028 aus dem Boden gestampft werden soll. Aber wenn wir 2028 sagen, mitten in einer Krise, dann ist das weit weg. Doch das war zunächst nicht geplant. Darüber hinaus haben wir ab April gemeinsam das Alterungsmaß genommen. Auf zwei Arten: An diesem Montag wird für die Wünsche der Grundstein für Balmès 2 gelegt, der der Geriatrie, Palliativpflege und Algologie gewidmet ist … In einer Woche werden wir den Grundstein legen. Und da ist die Lieferung ausnahmsweise früher: 2027. Es ist real, es ist konkret. Mit Geräten, die es älteren Menschen ermöglichen, Besuche in der Notaufnahme vorherzusehen. Mit einem Angebot an verstärkter Palliativ- und Altenpflege.

Was passiert mit der Belegschaft? Gibt es mehr Platz, mehr Betten? Und auf persönlicher Ebene?

Die Zahlen werden natürlich steigen. Das gesamte Projekt zu postmedizinischen und pädiatrischen Notfällen, von dem ich Ihnen erzähle, ist fertig. Wir präsentieren es diesen Donnerstag (vergangen, Anmerkung des Herausgebers) unserer gesamten Community. Dahinter werden wir in der Lage sein, diese Betten bis 2028 auszurüsten, und wir haben bereits mit der Ausstattung von Balmès 2 bis 2027 begonnen. Aber wir wollen auf der anderen Seite der Brücke immer noch etwa fünfzehn Post-Notfallbetten beschleunigen und auch hier die Arbeitskräfte rekrutieren erforderlich, um diese neue Einheit so schnell wie möglich zu bewaffnen. Das ist alles vom Frühling bis jetzt und es ist die Herausforderung des Alterns. Wenn wir uns die Demografie des Territoriums ansehen, sehen wir, dass viele Menschen nach und nach in einen Zustand der Abhängigkeit geraten. Wir verstärken unser Angebot zur Vorwegnahme: Wir befinden uns in einer Entwicklungsstrategie und nicht in einer Umschichtung. Wir schließen keine Betten, im Gegenteil, wir werden Betten öffnen und Teams bilden. Wir haben den Wunsch, die CHU weiterzuentwickeln.

Doch verhindern diese Lösungen nicht, dass Patienten heute bis zu siebzehn Stunden in der Notaufnahme warten müssen? Und wie können wir diese Supportzeit verkürzen?

17 Uhr ist zum Glück nicht jedermanns Zeit. Wenn der Ernst es erfordert, werden Patienten sehr schnell behandelt. Was wir erlebten, war eine Ankunft in einem sehr dichten Upstream-Sektor und einem Downstream-Sektor, der nicht fließend genug war. Auch die Vermittlung in CHU-Dienste muss erleichtert und beschleunigt werden. Notfallteams müssen auch schnell über die Ergebnisse weiterer Untersuchungen verfügen … Es gibt viele Maßnahmen, die berücksichtigt werden müssen. Aber wieder einmal erlebten wir eine Krise, die das Fass zum Überlaufen brachte. Wir haben versucht, zusätzliche und sichtbare Lösungen bereitzustellen, indem wir schneller reagierten und uns gleichzeitig zur Nachverfolgung verpflichteten. Außerdem werden wir uns an diesem Dienstag erneut mit allen Gewerkschaftsorganisationen treffen, um die verschiedenen Maßnahmen, die nachhaltig umgesetzt werden sollen, zu priorisieren und zu klassifizieren.

Sie sind im April 2023 an die Spitze der CHU gekommen. Der Knackpunkt ist das Budget. Sind die Krankenhaus- und Notfallbudgets in 19 Monaten gestiegen?

Beide haben zugenommen. Als ich ankam, wies der Haushalt ein Defizit von 15,9 Millionen Euro auf. Das Gesamtbudget betrug 1,3 Milliarden. Dabei fielen uns Personalkosten in Höhe von 711 Millionen Euro an. Für 2024 bleiben wir bei 1,3 Milliarden, allerdings bei Personalkosten von 740 Millionen Euro, weil wir mehr Personal haben. Es gibt keinerlei Auswirkungen auf das Personal. Die Bemühungen konzentrieren sich auf Einkäufe, Konsum und Ausgaben für die von uns transportierten Medikamente. Wir sind vorsichtig.

Davon betroffen sind auch die maroden Räumlichkeiten und Geräte…

Nein, schauen Sie sich die einzigartige Biologie-Website an, die wir im März eröffnen werden. Unsere Investitionen liegen in der Größenordnung von 80 Millionen Euro pro Jahr. Es war wichtig, dass uns der Staat zu Beginn des Zeitraums unsere Ségur-Subventionen zugesagt hatte. Wir haben die 230 Millionen Euro fast eingenommen. Wir müssen heute bei 191 Millionen Euro liegen. Hinter dem einzigen Biologiestandort stehen Größenvorteile. Die Projekte schreiten voran.

Sie überreichen Ihre Wünsche an diesem Dienstag den 12.000 Mitarbeitern. Was wünschen Sie ihnen und was sollten Sie sich im Krankenhaus wünschen?

Ich bin sehr stolz auf mein Krankenhaus. Wir halten das Ranking des Points für das, was wir wollen, aber es ist eine Mischung aus Aktivität, Bekanntheit und übermäßigem Fachwissen. Mit dem 4. Platz sind wir sehr stolz darauf. Dies zeigt wirklich die dynamische Aktivität unserer Universitätsklinikteams. Wir müssen wie unsere Fachkräfte weiterhin eine qualitativ hochwertige Pflege bieten und uns weiterentwickeln können. Finden Sie für mich eine Universitätsklinik, die innerhalb eines Jahres drei Operationsroboter der neuesten Generation angeschafft hat. Wir hatten ein altes, jetzt haben wir drei neue. Die Kosten? Etwas unter 4 Millionen Euro. Ich hoffe, dass wir uns so weiterentwickeln wie heute. Wir werden außerdem jeden Monat bekannt geben, was neu eingeführt wird und was wir erhalten. Die Teams werden beginnen zu sehen, was angekündigt wurde.