Arbeitsleben | So entschärfen Sie Konflikte bei der Remote-Arbeit

Die Managementherausforderungen im Zusammenhang mit Telearbeit haben sich in den letzten vier Jahren vervielfacht. Eine davon, unsichtbarer und heimtückischer, betrifft Konflikte. Wie können wir sie erkennen und uns darum kümmern, wenn die meisten Beziehungen virtuell stattfinden? Der Schlüssel: sie verhindern.

„Ich war so verärgert über meine Kollegin, dass ich Verbindungsprobleme vortäuschte, um nicht an einer Besprechung teilnehmen zu können, die sie über Teams organisiert hatte. »

Patricia*, 50, macht diese Offenbarung halbherzig, verlegen. Der Montrealer ist seit rund zwanzig Jahren in der Kommunikationsbranche tätig. Sie habe andere gesehen, sagt sie, aber dieses Mal verschlechterte sich ihre Beziehung zu einem Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene wie sie.

„Es war ungesund, fast giftig geworden“, sagt sie. Wir waren uns nie einig, sie beharrte die ganze Zeit auf mir, mitten in einer Besprechung, vor allen anderen. Ich war nicht mehr fähig! »

Das Problem? Patricia arbeitet zu 100 % im Homeoffice. Sie sagte ihrem direkten Vorgesetzten kein Wort zu diesem Thema, ein Thema, das weiterhin Raum einnahm, bis sie zusammenbrach … und „am Telefon kam es ein wenig schief, durcheinander, unter Tränen“, gesteht Patricia.

Raum für Interpretation

Sein direkter Vorgesetzter hatte nichts gesehen. Es muss gesagt werden, dass es nicht verwunderlich ist, dass Manager keine Telearbeitskonflikte erwarten, wenn im Vorfeld nichts umgesetzt wird, meint Jean Poitras, ordentlicher Professor in der Personalabteilung der HEC Montréal.

„Beim Remote-Arbeiten gibt es mehr Raum für Interpretation und Subjektivität“, erklärt er. Außerdem können wir dem informellen Netzwerk nicht vertrauen, das es uns ermöglicht, die Dinge nach und nach zu entschärfen, wenn wir uns auf dem Flur oder an der Kaffeemaschine treffen. »

Der letzte Punkt, der sich zum Nachteil der Führungskräfte auswirkt: Bei der Remote-Arbeit sind sie oft von ihren Teams abgekoppelt. Ohne nonverbale Hinweise und informelle Netzwerke ist es nicht einfach, einen aufkommenden Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern zu erkennen.

Allerdings ist der Prozess der Absicht nie weit entfernt, wenn eine angespannte Situation entsteht, bemerkt Julie Carignan, Organisationspsychologin, CRHA und geschäftsführende Gesellschafterin bei Humance.

„Wenn der Manager keine Ahnung hat, was passiert, kann er oder sie die Eskalation nicht erkennen“, sagt sie.

Daher ist es wichtig, zu verhindern, „bevor es explodiert“, sagt sie.

Managementstrategien

Es gibt drei Arten von Konflikten, betont Jean Poitras: Meinungsverschiedenheiten oder latente Konflikte, bei denen es keine emotionale Ladung und keine Unterbrechung der Verbindung gibt; offener Konflikt, bei dem eine emotionale Belastung besteht und an dem zwei oder drei Personen beteiligt sind (und ihnen bewusst ist); und chronische Konflikte. Hier kommt es auf die Dauer an, das ist jedem bewusst und kann durch die Bildung von Clans sogar die Gruppendynamik beeinflussen.

Je nach Ausmaß der Krise werde die Bewältigung unterschiedlich ausfallen, meint der auf Konfliktmanagement spezialisierte Professor. „Wenn wir den Konflikt im Voraus erkennen, können wir eine informelle Mediation mit getrennten Personen durchführen und sehen, was wir verbessern und anpassen können. Aber wenn der Konflikt entgleist ist und er schwerwiegender ist, müssen wir uns persönlich treffen und möglicherweise menschliche Ressourcen einbeziehen. »

Besser vorbeugen

Das Beste sei, zu lernen, wie man Konflikten bei der Telearbeit vorbeuge, betonen die beiden Spezialisten. Erstens erfordert es Mut, Kommunikationskanäle zu öffnen, schlägt die Organisationspsychologin Julie Carignan vor.

„Ich wende die Baseball-Regel an: Drei Strikes, du bist raus. Wenn wir nach einer schriftlichen Nachricht, zum Beispiel einer E-Mail, das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt, dass das Gegenüber in der Defensive ist und wir nach einem weiteren Austausch immer noch den Eindruck haben, dass wir uns missverstehen, dann wechseln wir den Kanal. Wir gehen zu einem Anruf oder einer Besprechung über Teams über. Wir warten nicht darauf, dass die Kommunikation zusammenbricht! »

Für den Manager können mehrere Strategien umgesetzt werden. Sprechen Sie zunächst im Team darüber. „Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Teammitglieder zu fragen, wie sie Differenzen und Meinungsverschiedenheiten gemeinsam bewältigen wollen. „Das ist ein erster Schritt“, rät M.^Mich Carignan.

Jean Poitras empfiehlt, sich regelmäßig mit Teammitgliedern in Teams (offene Kamera) zu treffen, um „Mikromeetings“ abzuhalten. Wenn das Team aus mehr als 10 oder 12 Mitgliedern besteht, ist es am besten, es in kleine Gruppen aufzuteilen.

Eine weitere wirksame Strategie besteht darin, Besprechungen im Büro mit sozialem Schwerpunkt zu organisieren. „Wir versuchen, dass es Spaß macht“, sagt Herr Poitras, „und zwar nicht nur auf Produktivität. »

Nimm das Impuls

Und schließlich kann Software wie Officevibe, entwickelt von der Montrealer Firma Workleap, einen kleinen Einblick in den Zustand der Truppen geben. Die Mitarbeiter werden gebeten, kurz ein paar Fragen zu beantworten. Dies kann beispielsweise einmal pro Woche oder jeden zweiten Tag sein.

„Es ist wie ein Rauchmelder“, sagt Jean Poitras. Es muss nicht unbedingt Feuer sein, aber es hilft zu verstehen, was passiert, den Puls zu messen. »

Julie Carignan erinnert uns daran, dass der Konflikt nicht nur negativ ist.

„Das Ziel besteht nicht darin, Konflikte zu vermeiden. Konflikte können Teams voranbringen, wenn sie dazu beitragen, Ideen, Projekte und Methoden weiter voranzutreiben … Ideen zu diskutieren ist gesund! »

*Patricia erklärte sich bereit, unter der Bedingung auszusagen, dass ihre Identität vertraulich bleibt. Sie fürchtet Repressalien seitens ihrer Kollegen und ihres Arbeitgebers.