Bundesratsmodell
Aber die Kehrseite einer solchen Organisation ist offensichtlich eine erhebliche Zeit- und Energieverschwendung bei Diskussionen. Zum Beispiel mit Rezensionen neuer Kollektionen, die sich über Tage erstrecken, zweimal im Jahr: „Ich kann mit David äußerst ausführliche Gespräche über einen Reißverschluss, eine Farbe oder die strategische Absicht eines Produkts führen“, erklärt Tim Coppens, Leiter des Bekleidungsdesigns bei An. Zuvor arbeitete er für Under Armour, Adidas und Ralph Lauren. „Als ich meine Kreationen dort präsentiert habe, war das eine Einbahnstraße: Es gab vielleicht ein kurzes Feedback und das wars. Hier diskutieren wir, bis wir einen endgültigen Konsens finden.“ Kurzfristig verlieren wir vielleicht unsere Schlagkraft, aber langfristig sind wir bei On davon überzeugt, dass diese Konfrontation der Standpunkte dem Unternehmen nützt: „Jeder kommt zu Wort, wir nutzen die Vielfalt im Team, um dafür zu sorgen.“ bessere Entscheidungen“, erklärt Europadirektorin Bianca Pestalozzi-Houchangnia. „Diskussionen auf Augenhöhe machen uns innovativ und kreativ, wir stimmen fast nie ab, in einem bestimmten Moment unterwirft sich die Minderheit und folgt dem Beispiel. Bei On nennen wir das „Disagree and Commit“, und es ist dem Betriebsmodell des Schweizer Bundesrats sehr ähnlich.“
