„Wir haben die Agilität eines KMU mit den Ressourcen einer Gruppe von 6.700 Mitarbeitern“

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Der normalerweise diskrete Präsident der Dubreuil-Gruppe war so freundlich, unsere Fragen zu beantworten.

Dies ist nicht dem Zufall geschuldet. Ausnutzen 100 Jahre Gruppe 1924 von seinem Großvater gegründet, Paul-Henri Dubreuil wollte den Erfolg dieses Giganten der Vendée-Wirtschaft hervorheben, der 6.700 Mitarbeiter in 47 Tochtergesellschaften beschäftigt und einen Umsatz von 3,161 Milliarden Euro erzielt.

Le Journal du Pays Yonnais: Ihr Großvater hat das Unternehmen vor 100 Jahren gegründet. Ihr Vater hat die Gruppe gegründet und Sie leiten sie derzeit gemeinsam mit Ihren Schwestern. Kürzlich ist Ihr Sohn dazugekommen. Wie ist es, mit der Familie zu arbeiten?

Paul-Henri Dubreuil: Ich glaube fest an die Tugenden des Familienunternehmens. Im Laufe der Jahre haben wir es geschafft, aufzubauen 100 % Familienbeteiligung innerhalb der Gruppe. Das bedeutet, dass kein Finanzier oder Investmentfonds an unserem Kapital beteiligt ist. Wir kontrollieren unsere Entscheidungen, ohne dass wir uns auf irgendjemanden außer Familienangehörige beziehen müssen.

Dieses Management ermöglicht es uns, Kontinuität bei Entscheidungen zu haben und Risiken einzugehen, die wir nicht eingehen könnten, wenn wir mit Banken oder Investmentfonds verbunden wären. Die einzige Grenze besteht darin, dass die Harmonie in der Familie gut sein muss. Das ist die Schwäche dieses Modells.

Wie erfolgt die Übertragung zwischen den Generationen?

Die Dinge werden mit Kontinuität und Stabilität erledigt. Ich kannte meinen Großvater nicht. Zu dieser Zeit hatte er zwei oder drei Unternehmen. Es war mein Vater, der die Gruppe als juristische Person gründete. Ich kam 1994 und meine Schwestern kurz vorher an.

Wir haben einen Dutreil-Vertrag geschlossen, um die Anteile der Gruppe zu Lebzeiten und zu angemessenen Steuerkosten an unsere Kinder weiterzugeben. Es gab eine Zeit, in der Unternehmen nicht über die dritte Generation hinauskamen, weil mit der Entwicklung der Unternehmenswerte die Besteuerung zu Zwangsmaßnahmen wurde. Zu Hause werden unsere Kinder – meine Schwestern, meine Cousinen und ich – bereits mit Kapital in Verbindung gebracht.

Was das Management der Gruppe betrifft, haben wir ein Vorstand Hier sitzen mein Vater, meine beiden Schwestern, mein ältester Sohn Nicolas, ein Finanzdirektor, ein externer Direktor und ein Direktor, der die Mitarbeiter vertritt. Wir prüfen die Situation, Investitionen und strategische Optionen.

Unsere finanziellen Mittel sind ausschließlich an das Ergebnis gekoppelt, das wir erreichen. Wir haben kein Geld, das von außerhalb der Familie kommt. Daher besteht das Interesse an Unternehmen, die über mehrere Jahrzehnte Kapital nutzen, um weiter zu investieren und sich weiterzuentwickeln.

Es besteht also keine Chance, dass Dubreuil sein Kapital den Aktionären öffnet?

Was auch immer geschieht, das Kapital der Gruppe bleibt zu 100 % in Familienbesitz. Eröffnen Sie eine Filiale, warum nicht. Bei CMA CGM wäre es fast passiert Dubreuil Aérodie die beiden Fluggesellschaften beaufsichtigt, war in Zeiten der Covid-Krise für uns sehr schmerzhaft. Von einer Erschließung des Konzernkapitals als solches kann aber keine Rede sein.

Sprechen Sie beim Sunday Chicken mit Ihren Lieben über die Arbeit?

Ja. Es kann als Unannehmlichkeit empfunden werden. Für mich ist es das nicht. Beim Mittagessen habe ich immer gehört, wie meine Eltern über das Unternehmen gesprochen haben. Als ich diesen Sonntag meinen Vater sah, unterhielten wir uns eine halbe Stunde lang über die Arbeit, wir hatten kein Problem damit. Es ist Teil unseres Lebens.

Es gibt keine Grenze zwischen Berufsleben und Privatleben, wie es bei Arbeitnehmern oft der Fall ist. Bei uns gibt es diese Grenze weder im Guten noch im Schlechten. Wenn alles gut läuft, Familienharmonie ist harmonisch. Wenn das Geschäft schwieriger wird oder es Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern gibt, kann dies zu Spannungen führen.

Und mit deinem Sohn?

Bei Nicolas kommt es darauf an. Mein Sohn beginnt gerade seine Karriere. Die neue Generation konzentriert sich mehr auf persönliche als auf berufliche Erfolge. Dieser Trend ist überall zu beobachten. Er hat gehört, wie ich über die Band gesprochen habe, seit er noch sehr jung war.

In unserer Familie sind Enkel ab dem siebten Lebensjahr Gesellschafter und werden zu Hauptversammlungen eingeladen. Es gibt keine Trennung zwischen Privatleben und Berufsleben, wie es bei Unternehmensführern häufig der Fall ist, und dies gilt umso mehr für Familienunternehmen, da die Mitglieder Anteilseigner sind.

Was hat die Gruppe über Generationen hinweg erfolgreich gemacht?

Das Triptychon: Händler, Manager und Manager. Mein Großvater Henri ist ein gutes Beispiel.

Wir definieren uns in erster Linie als Händler, die sich auf den Kunden konzentrieren und auf seine Wünsche eingehen, mit dem Ziel, ihn an sich zu binden.

Aber wir sind auch Manager. Dies erfordert die Fähigkeit, sich gut zu umgeben und auf allen Ebenen die richtigen Leute auszuwählen: Bereichsleiter, Tochterleiter, Mitglieder der Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter. Nach der Integration achten wir darauf, sie bestmöglich zu unterstützen, zu schulen und zu fördern interne Werbeaktionen für diejenigen, die sich weiterentwickeln wollen.

Mit der Zeit musste sich die Gruppe anpassen. Heute müssen wir uns mit Telearbeit, RTT, der Vier-Tage-Woche auseinandersetzen… Jedes Jahr, mit Fluktuation, Wir rekrutieren 1.200 Leute. Um attraktiv zu bleiben, müssen wir einen attraktiven Arbeitgeberansatz haben. Auch deshalb wollten wir zum 100-jährigen Jubiläum etwas Licht in die Gruppe bringen und unsere Familiengeschichte erzählen.

Schließlich sind wir Manager. Unsere Geschäfte erwirtschaften niedrige Margen. Um Geld zu verdienen, muss man genau hinschauen. Das bedeutet Dashboards und Verantwortung für unsere VorgesetztenBetriebskonten. Diese Ergebnisse sichern die Nachhaltigkeit und Entwicklung der Gruppe.

Ich habe so viele Kollegen im Unternehmernetzwerk gesehen, die bis zum Ende des Jahres gewartet haben, um herauszufinden, was sie gewonnen haben. Wir nicht. Wir wollen am 10. des Monats wissen, was wir im Vormonat verdient haben. Wenn es nicht funktioniert, verstehen Sie den Grund und korrigieren Sie die Dinge sofort, ohne bis zum Jahresende zu warten, um zu reagieren.

Gesundheitskrise, steigende Rohstoffpreise, Anstieg der Energie, Dekarbonisierung der Wirtschaft … ist es in diesen unruhigen Gewässern nicht einfach, ein Linienschiff wie die Dubreuil-Gruppe zu steuern?

Pilotieren, der Begriff ist interessant. In der Familie lieben wir Flugzeuge und wir fliegen sie. Unsere Gruppe schreitet nicht wie ein Flugzeugträger voran, sondern wie eine Flotte von Zerstörern.

Klar, wo a 6.700 Mitarbeiteraber jede Tochtergesellschaft wird von Chefs geleitet, die so tun, als wäre es ihr Unternehmen. Jeder Geschäftsbereich ist auf Spezialisten (TP, Auto, Luft usw.) angewiesen, die über die Reaktionsfähigkeit von KMU verfügen. Auf Holdingebene agieren wir als Generalist.

Die Gruppe fungiert als ein Verband von KMU mehr als ein großes Unternehmen mit unzähligen Hierarchieebenen. Die Leiter von Abteilungen oder Tochtergesellschaften haben direkten Zugriff auf mich. Dies ermöglicht Ihnen die Agilität eines KMU mit den Ressourcen einer Gruppe und der Unterstützung einer Holdinggesellschaft mit 120 Mitarbeitern (Anwälte, Marketingspezialisten, Digital, Finanzen, Immobilien, Treasury usw.), die die Tochtergesellschaften betreut.

Der Rest des Interviews in einem zukünftigen Artikel in Journal du Pays Yonnais…

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