Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass wir unterschiedliche Positionen haben, und deshalb ist Business Coach Anne M. Schüller das Wort „Zukunftsmanagement“ die richtige Version. Denn: Das Management wird verschwinden, jedenfalls in dem Neuland, auf das unternehmerische Handeln sich Doch der Reihe nach.
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Planungszyklen, die früher seit zehn Jahren liegen, sind heute überholt. Im „heise meets“-Podcast spricht Schüller von „Hochgeschwindigkeits-Wildwasserzeiten“. Als Orientierungsmarken für das, was einst Zukunftsmanagement war, funktionieren inzwischen nur noch die sogenannten Megatrends: Kundenzentrierung, Technologisierung, Individualisierung, Optimierung und Collaboration. Über den Rest, die Minitrends, gibt es noch weitere Prognosen.
„Acht von zehn Experimenten werden scheitern“
Die Konsequenz: Unternehmen müssen sich dessen bewusst werden, dass ein großer Teil ihrer Entscheidungen scheitern wird. Mittlerweile gibt es Startups, aber sie sind keine Ausnahme. Klassische Unternehmen, also die meisten KMUs brauchen jedoch ein neues Mindset. Und weil eine Kultur des Scheiterns in Deutschland noch nicht etabliert ist, soll sich der erfolgversprechende Trend mit dem englischen Slogan „Fail fast, try again, fail better“ einschleichen.
Klar, eine New Economy mit Software-Implementierung kann leicht bearbeitet werden, wenn 80 Prozent ihrer Ideen sich eben nicht verkaufen, sondern bloß einen Lerneffekt – immerhin! – verbuchen. Produkt der klassischen Welt hingegen scheitern erst „im Regal“, wenn auch Geld für Maschinen, Infrastruktur, Marketing usw. bereits geflossen ist. Für die meisten Oldschool-Unternehmen wäre es auch viel verlangt, jedes Scheitern zu feiern. Hier sind andere Strategien im Umgang mit der vorhersehbaren Wildwasser-Wirtschaft gefragt.
Business-Ökosysteme als Schlüssel für neues Denken
Besonders kleinere Unternehmen sind mit immer kürzeren Produktzyklen und wechselnden Trends schnell überfordert. Zusammenarbeit und Vernetzung mit anderen Unternehmen bietet hier Chancen – dann jedenfalls, wenn sie kundenorientiert gedacht wird. Ein Ökosystem für Kunden zu schaffen, über die Optimierung des eigenen Produkts hinauszusehen und ein Angebot zu erstellen, das ein ganzes Feld von Kundenerwartungen mit einem neuen Erlebnis besetzt.
Unter anderem am Beispiel der Tierprodukte-Kette „Fressnapf“ macht Schüller deutlich: Die Optimierung eines Hundefutters etwa wird von der Konkurrenz schnell übernommen, und was dann allein kaufentscheidend bleibt, ist der Preis. Wenn ich aber alles rund um die Wünsche von Hundehaltern anbiete, einschließlich Service wie Information über Dinge wie Hundeschulen, dann unterstützt jedes meiner Produkte von den übrigen. Das ist ein Business-Ökosystem, das sich um den Kunden dreht.
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Das Mindset im gesamten Unternehmen muss sich jedoch auf eine solche Orientierung umstellen und dabei alte Erfolgsmodelle – z. B. auch Gründungsmythen – über Bord werfen, inhaltlich wie organisatorisch. Deshalb hält Schüller den Manager für Rogeln, Prozesse, Organigramme und was noch alles das Unternehmen bisher auf Kurs gehalten hat, für ein Auslaufmodell.
Menschenkenntnis ist gefragt, wenn es darum geht, die richtigen Mitarbeitertypen zu finden. Jene, die das Mindset besitzen, Produkte in der einen oder anderen Weise neu zu denken, so experimentell wie möglich, und dann den Rest der Beschäftigten nach einiger Zeit damit überzeugend. Als wir dort waren, wenn der alte Manager, das Nokia, veröffentlicht wurde und wir nichts gesehen haben, wenn ja, hatten wir Nokia nicht auf unserer Website. Tatsächlich hat Schüller festgestellt, dass es mitunter eine erhebliche Diskrepanz gibt: Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre.
Es ist auch: Permanentes Ent-Lernen und neu Lernen; Weitere Generalisten im Unternehmen, die das Beste aus Oldschool und Startup verbinden können; den Elefanten im Raum ansprechen, der Neue blockiert; Schließlich, besonders in KMUs, jungen Menschen, überhaupt frische Ideen Raum geben.
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