Volkswagen, das Ende eines deutschen Mythos?

Als Symbol deutscher Macht steht Volkswagen vor erheblichen finanziellen Schwierigkeiten. Wie kam das Siegel „Deutsche Qualität“ dorthin? Kann er da rauskommen? Wie ?

Ende Oktober 2024 gab der Volkswagen-Betriebsrat bekannt, dass die Konzernleitung die Schließung von drei Werken in Deutschland erwägt, was zum Verlust von Zehntausenden Arbeitsplätzen sowie zu einer allgemeinen Lohnkürzung führen würde. Mit mehr als 200 Milliarden Euro Schulden ist Volkswagen das höchstverschuldete börsennotierte Unternehmen der Welt. Der Umsatz liegt auf Halbmast und die Kosten (insbesondere Energie-, Personal- und Forschungs- und Entwicklungskosten) sind explodiert. Am 30. Oktober bestätigte der Konzern diese Befürchtungen, indem er einen Rückgang seines Nettogewinns um 63,7 % im dritten Quartal ankündigte.

Wie kam der führende europäische Automobilhersteller, der führende industrielle Arbeitgeber im Land der Deutschen Qualität, Symbol des rheinischen Kapitalismus und einer harmonischen Mitführung zwischen Aktionären und Gewerkschaften, dorthin? Sicherlich infolge einer Reihe strategischer Fehler, barocker Regierungsführung und toxischer Managementpraktiken.

Ein deutsches Modell

Volkswagen wurde im Mai 1937 vom österreichischen Ingenieur Ferdinand Porsche als Reaktion auf Adolf Hitlers Wunsch nach einem „Volksauto“ (wörtlich Volkswagen auf Deutsch) gegründet. Es war der Käfer, ein robustes, praktisches und sparsames Fahrzeug, das mehr als 15 Millionen Mal verkauft wurde und das Ford Model T als größten Erfolg in der Geschichte des Automobils ablöste.

Doch Ende der 1960er Jahre stieß die Konstruktion des Käfers (luftgekühlter Heckmotor, Antrieb) an ihre Grenzen. Die Rettung sieht das Unternehmen in der Übernahme der in der Marke Audi aufgegangenen Konkurrenten Auto Union und NSU, die ihre Kompetenzen im Design von Fahrzeugen mit Frontantrieb einbringen. Volkswagen wurde dann zu einem echten Konzern und der 1974 auf den Markt gebrachte Golf (wassergekühlter Frontmotor, Traktion) war das Symbol seiner Wiedergeburt.

In den 1980er und 1990er Jahren erlebte der Volkswagen-Konzern eine sehr starke Expansion durch externes Wachstum, mit dem Kauf des spanischen Seat im Jahr 1988, des tschechischen Škoda im Jahr 1991, dann des englischen Bentley und des italienischen Lamborghini im Jahr 1998, ohne dabei die Lkw von MAN und Scania zu vergessen , Ducati-Motorräder oder Bugatti-Hypercars. Sein Anteil am europäischen Markt stieg von 12 % im Jahr 1980 auf 25 % im Jahr 2020. Im Jahr 2017 entthronte der Konzern erstmals Toyota als weltweit führenden Automobilhersteller. Volkswagen befand sich damals auf dem Höhepunkt seines Glanzes, sein Slogan lautete – etwas arrogant – „Das Auto“, doch der Absturz sollte gewaltig ausfallen.

Die Dieselgate-Affäre

Das Sandkorn in diesem wunderschönen Industriemechanismus wird aus den Vereinigten Staaten kommen. Im Jahr 2015 enthüllte die amerikanische Umweltschutzbehörde, dass der Volkswagen TDI-Dieselmotor vom Typ EA 189 bis zu 22-mal mehr Stickoxide (NOx) ausstößt als der aktuelle Standard. Volkswagen gibt dann zu, seine Fahrzeuge seit 2009 mit einer „gefälschten“ Software ausgestattet zu haben, die in der Lage sei, die Testphasen zu identifizieren und nur in diesen Phasen die NOx-Emissionen zu reduzieren. Andererseits ist in normalen Zeiten die Software nicht funktionsfähig und die Fahrzeuge sind daher viel umweltschädlicher als beworben, was einen Betrug gegenüber den Behörden und eine Täuschung gegenüber den Kunden darstellt. Das Problem ist, dass der Motor vom Typ EA 189 damals in mehr als 11 Millionen Fahrzeugen des Konzerns verkauft wurde, aufgeteilt in 32 Modelle.

Der Skandal ist laut. Da sich die Klagen in den USA, aber auch in Europa häufen, fällt der Aktienkurs des Volkswagen-Konzerns an der Frankfurter Wertpapierbörse um 40 %. Der Vorstandsvorsitzende des Konzerns muss zurücktreten. Im Jahr 2024 sind zwar noch nicht alle Urteile gefällt, Schätzungen zufolge hat dieser Fall Volkswagen jedoch bereits mehr als 32 Milliarden Euro gekostet.

Bestrebt, seine Jungfräulichkeit wiederherzustellen, während das Image seiner Dieselmotoren irreparabel getrübt ist, startet Volkswagen einen kolossalen Plan zur Umstellung auf Elektrofahrzeuge und kündigt für 2023 eine Investition von 122 Milliarden Euro an. Leider haben die ersten Elektromodelle, die mit Tesla oder chinesischen Herstellern zu wenig konkurrenzfähig sind, Schwierigkeiten, auf einem Markt zu überzeugen, der seit der Covid-19-Pandemie allgemein auf Halbmast herrscht.

Ein Wirtschaftsmodell, das ins Wanken gerät

Generell war der Kern der Strategie des Volkswagen-Konzerns seit mindestens Anfang der 2000er-Jahre relativ klar – und tatsächlich vom Großteil der deutschen Industrie geteilt, mit der aktiven Unterstützung der Bundeskanzler Gerhard Schröder und Angela Merkel: den Chinesen deutsche Qualität verkaufen , hergestellt mit russischem Gas. Zwei Ereignisse werden dieses Modell in den Abgrund stürzen: das europäische Embargo gegen russisches Gas nach Ausbruch des Krieges in der Ukraine, das die Energiekosten explodieren lassen wird, aber vor allem Chinas Wunsch nach Selbstversorgung mit Automobilmaterial.

In den 1970er Jahren war Volkswagen einer der ersten westlichen Hersteller überhaupt, der in China investierte. Seit über 25 Jahren ist es lokaler Marktführer. Mitte der 2000er Jahre, als die Taxis in Shanghai fast ausschließlich aus Volkswagen bestanden, musste jeder Würdenträger der Kommunistischen Partei Chinas einen schwarzen Audi A6 mit getönten Scheiben fahren. Bestimmte verlängerte Modelle des Audi A6 waren von Volkswagen sogar speziell nach den Wünschen der Partei entworfen worden, und westliche Expatriates in Peking kauften ebenfalls schwarze Audi A6 mit getönten Scheiben, wohlwissend, dass aus Angst kein Polizist das Risiko eingehen würde, sie zu belästigen Umgang mit einer einflussreichen politischen Persönlichkeit.

Wenn Peking brüllt

Allerdings haben sich in den letzten Jahren die Anweisungen der Kommunistischen Partei Chinas gegenüber ihren Mitbürgern – und ihren Würdenträgern – geändert: Die Chinesen müssen nun die Chinesen treiben. Besonders problematisch ist diese Trendwende für die Profitabilität des Volkswagen-Konzerns. Tatsächlich war Audi zur Hauptgewinnquelle geworden, und diese Gewinne kamen hauptsächlich aus China. Diese Zeit ist vorbei, ganz zu schweigen davon, dass chinesische Hersteller wie BYD – weitgehend unterstützt von ihrer Regierung – Elektrofahrzeuge entwickelt haben, gegen die die Produktion des Volkswagen-Konzerns ihren Premiumpreis nur schwer rechtfertigen kann.

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In diesem Zusammenhang ist es amüsant, sich daran zu erinnern, dass die Angabe „Made in Germany“, die jahrzehntelang den weltweiten Erfolg deutscher Produkte sicherte, zunächst ein Zeichen der Schande war: im 19. Jahrhundert^e Jahrhundert wurde es von englischen Industriellen gefordert, die sich darüber ärgerten, dass ihre Produkte durch deutsche Nachahmungen von mittelmäßiger Qualität kopiert und zu niedrigen Preisen verkauft wurden, was sie als unlauteren Wettbewerb betrachteten. Um weiterhin in Großbritannien verkaufen zu können, mussten sich deutsche Hersteller dazu entschließen, ihre Produkte konsequent mit „Made in Germany“ zu versehen, was damals in etwa das gleiche Misstrauen hervorrief wie „Made in China“ heute. Das Rad dreht sich, und mittlerweile sind es chinesische Produktionen, die schnell Anerkennung finden.

Eingeschränkte Governance

Zu diesem strategischen Schwund kommt bei Volkswagen vor allem die problematische Governance. Der Gründer von Volkswagen, Ferdinand Porsche, hatte zwei Kinder: ein Mädchen, Louise, und einen Jungen, Ferdinand (Spitzname Ferry). Louise heiratete 1928 den Anwalt Anton Piëch, der von 1941 bis 1945 das Volkswagen-Stammwerk leitete. Ferry seinerseits entwickelte maßgeblich die von seinem Vater 1931 gegründete Sportwagenmarke Porsche.

Seitdem lieferten sich die Piëch-Cousins ​​und Porsche einen erbitterten Wettbewerb um die Kontrolle über Volkswagen, der 2007 seinen Höhepunkt erreichte, als Porsche versuchte, den Volkswagen-Konzern zu kaufen, obwohl er fünfzehnmal so groß war. Das Scheitern dieser von der Porsche-Familie geführten Operation führte stattdessen zur Übernahme von Porsche durch Volkswagen.

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Die zentrale Figur dieser Wende war Ferdinand Piëch, Sohn von Louise, der seine Karriere bei seinem Onkel Ferry begonnen hatte, bevor er zu Audi wechselte und 1993 Vorstandsvorsitzender des Volkswagen-Konzerns und 2002 Vorsitzender des Aufsichtsrats wurde. Zusätzlich zu seinen perfekten Kenntnissen des Konzerns (und von Porsche, an dem er persönlich 13,2 % der Anteile hielt) konnte Ferdinand Piëch die Unterstützung des Landes Niedersachsen gewinnen, wo er befindet sich der Hauptsitz der Gruppe und hält 20 % der Anteile. Der frühere niedersächsische Ministerpräsident war jedoch kein Geringerer als Gerhard Schröder, deutscher Bundeskanzler von 1998 bis 2005.

Dieses Gewirr aus familiären Konflikten und politischen Einflüssen hat sicherlich nicht zur Gelassenheit in den Führungsgremien des Volkswagen-Konzerns beigetragen. Hinzu kommen oft toxische Managementpraktiken.

Eine toxische Führungskultur

Gewiss beeinflusst von familiären Rivalitäten und der hemmungslosen Arroganz, die Nummer eins der Welt geworden zu sein, erlebte die Führungskultur von Volkswagen während der Ära von Ferdinand Piëch einen Abschwung, den man als toxisch bezeichnen könnte.

Bekannt für seine Unnachgiebigkeit, seinen Ehrgeiz und seinen Autoritarismus, entließ Ferdinand Piëch häufig Beamte, die er für unzureichend effizient hielt. Er sagt sogar, dass seine Lieblingsantwort, wenn ein Untergebener ihn vor ein Problem stellte, das er nicht lösen konnte, war: „Ich kenne den Namen Ihres Nachfolgers…“. Er hat nie gezögert, diese Drohung wahr zu machen, was erklären könnte, warum bestimmte Manager, insbesondere während der Dieselgate-Affäre, leichtsinnige Risiken eingegangen sind. Wie dem auch sei, diese Kultur der Angst hat die mittlerweile unerlässliche Befragung sicherlich nicht erleichtert.

Wir können auch feststellen, dass seit der Dieselgate-Affäre mehrere Vorstandsvorsitzende des Konzerns die Entstehung einer neuen, stärker dezentralen Unternehmenskultur gefordert haben, die die Meinungsäußerung befürwortet und sogar Whistleblower ermutigt. Allerdings ist der Wandel einer Kultur sicherlich eine der schwierigsten Führungsaufgaben überhaupt, und es ist nicht die Dringlichkeit, in der sich Volkswagen jetzt befindet, die es ihm erlaubt, dies mit Gelassenheit zu tun.

Wie sieht insgesamt die Zukunft von Volkswagen aus? Der Zusammenbruch seines chinesischen Glücksfalls, sein mangelnder Erfolg im Stromsektor, die immer noch unvollständigen Folgen des Dieselgate, seine kolossale Verschuldung, die notwendige Überarbeitung seiner Kultur, seiner Strategie und seiner Governance sind Hindernisse, die geradezu gigantisch sind.

Doch so wie ein ehemaliger General-Motors-Manager in den 1950er Jahren sagte: „Was gut für GM ist, ist gut für Amerika“, können wir davon ausgehen, dass Deutschland Volkswagen, das dank seines Erfolgs – aber auch aufgrund seiner Widersprüche – niemals zu einem ein echter deutscher Mythos.