Einer McKinsey-Studie zufolge sind Mitarbeiter, die durch ihre Arbeit „müde“ sind, ein echtes Ärgernis für das gesamte Unternehmen. (Foto: Sander Sammy für Unsplash)
VERFLUCHTER JOB! ist ein Abschnitt, in dem Olivier Schmouker Ihre spannendsten Fragen beantwortet [et les plus pertinentes] über die moderne Geschäftswelt … und natürlich ihre Mängel. Ein Termin zum Lesen Dienstags und das Donnerstags. Möchten Sie teilnehmen? Senden Sie uns Ihre Frage an [email protected]
F. – „Ich weiß nicht warum, aber ich habe den Eindruck, dass die Mitarbeiter unseres KMU immer weniger engagiert bei ihrer Arbeit sind.“ Es schleppt seine Füße, es seufzt. Gibt es etwas, das ihr Herz wieder zum Laufen bringt?“ – Pierre-Olivier
A. – Lieber Pierre-Olivier, wenn es Sie entlasten kann, seien Sie sich darüber im Klaren, dass Ihr KMU keine Ausnahme ist, die die Regel bestätigt: Der Rückzug von Mitarbeitern ist heutzutage ein großes Phänomen. Als Beweis zitiere ich eine kürzlich in Nordamerika durchgeführte Umfrage des Strategieberatungsunternehmens McKinsey, aus der hervorgeht, dass sich mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer bei ihrer Arbeit nicht engagiert fühlen:
– 10 % der Arbeitnehmer sind zurückgetreten. Sie sind so desinteressiert, dass sie kurz vor dem Aufgeben stehen: Sie leisten bei der Arbeit das Nötigste und suchen aktiv nach einem anderen Job woanders.
– 12 % sind Disruptoren. Sie empfinden eine geringe Arbeitszufriedenheit und zeigen ein geringes Engagement: Ihre Leistung ist ebenso gering, aber schlimmer noch, sie rauben anderen die Energie in dem Sinne, dass sie ihnen die schwere Arbeit überlassen und ihre Einstellung die Moral ihrer Mitmenschen senkt.
– 33,5 % sind „Schafe“. Ihre Zufriedenheit und ihr Engagement sind unterdurchschnittlich: Sie erledigen ihre Arbeit, ohne mehr zu tun und vor allem, ohne zu versuchen, mehr zu tun. Im Grunde lassen sie sich einfach treiben, ohne etwas zu sagen. Und ganz nebenbei schadet dies der Produktivität der Organisation erheblich.
Kurz gesagt: Es gibt zumindest bei mehr als der Hälfte der Arbeitnehmer keine Freude an der Arbeit.
Die Frage liegt auf der Hand: Was ist los? Die McKinsey-Studie hat sich natürlich mit diesem Punkt befasst. Es scheint, dass der Rückzug der Arbeitnehmer im Wesentlichen das Ergebnis von sechs Faktoren ist.
– Unangemessene Vergütung. Die Arbeitnehmer haben das Gefühl, unterbezahlt zu sein, was dazu führt, dass sie zu wenig leisten und sich nicht engagieren. Allein dieser Faktor erklärt 12 % des gesamten Rückzugs.
– Sinnlosigkeit (12 %). Ihr Arbeitsalltag macht für sie keinen Sinn. Dies führt dazu, dass sie denken, dass ihre Arbeit nutzlos ist.
– Mangelnde Flexibilität (11 %). Arbeitnehmer wünschen sich eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und zumindest eine gewisse Flexibilität bei der täglichen Verwaltung (Zeitpläne, Arbeitsplätze usw.).
– Mangel an Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung (10 %). Sie möchten beispielsweise von einer Karriereplanung innerhalb der Organisation profitieren, zumindest von der Möglichkeit, an Schulungsprogrammen teilzunehmen, die ihnen bei der beruflichen Weiterentwicklung helfen.
– Mangelnde Unterstützung (9 %). Sie stellen fest, dass ihr direkter Vorgesetzter sie nicht ausreichend versteht, berät oder unterstützt. Sie bedauern die Tatsache, dass er sie lediglich befiehlt und kontrolliert. Und wenn dieser Mangel an Unterstützung nicht vom unmittelbaren Vorgesetzten kommt, dann von den leitenden Managern oder sogar vom oberen Management.
– Gefühl der Unsicherheit (9 %). Sie fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz weder physisch noch psychisch sicher.
Mit anderen Worten, die Probleme sind zahlreich und vielfältig, und das scheint für die Arbeitgeber nicht von vornherein eine gute Nachricht zu sein, denn sie haben offensichtlich viel Arbeit vor sich. Die McKinsey-Experten, die die Studie unterzeichnet haben, glauben jedoch, dass es möglich ist, der Arbeit der Mitarbeiter Herz zu verleihen, wie Sie Pierre-Olivier sagen. Und zwar in drei Schritten.
1. Wofür bist du?
Wenn man sich die Hauptfaktoren für die Abwanderung von Mitarbeitern genauer ansieht, stellt man eine ziemlich einfache Sache fest: Der Kern des Problems besteht darin, dass die Mitarbeiter ihren Platz innerhalb der Organisation nicht finden. Nicht ihr Platz in Bezug auf die Vergütung, die Mission, die durch ihre täglichen Aufgaben erfüllt werden soll, oder auch nicht die Methode, mit der sie diese erfüllen sollen.
Und das ist die Schuld der Organisation selbst, glauben McKinsey-Experten: „Wenn Mitarbeiter desorientiert sind, liegt das fast immer daran, dass die Geschäftsleitung und ihre Vermittler, die Führungskräfte und Manager, selbst nicht wissen, in welche Richtung sie gehen sollen.“ denn in Wahrheit begnügt man sich mit der Navigation nach Sicht“, stellen sie fest.
Zweifeln Sie daran? OK. Beantworten Sie also die folgende Frage: „Was ist der Zweck Ihrer Organisation heute?“ Und zur nächsten Frage: „Würden zufällig alle Mitglieder der Geschäftsleitung, Führungskräfte und Manager in Ihrer Organisation die gleiche einheitliche Antwort auf die erste Frage geben?“
Hmm … Wir können vernünftigerweise davon ausgehen, dass einige eine Antwort geben würden, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert, andere mit gesunden und nachhaltigen Gewinnen, wieder andere mit dem Angebot eines respektvollen Gutes oder Dienstes für den Planeten. Nicht wahr?
Das Chaos der Antworten, die der „Chef“ der Organisation so gibt, spiegelt sich ganz nebenbei im Alltag der Mitarbeiter wider. Und für die meisten von ihnen bedeutet dies ein echtes Chaos im Arbeitsalltag. Tief in ihrem Inneren wissen sie nicht, warum oder wofür sie arbeiten, und das untergräbt sie Tag für Tag, bis sie sich zurückziehen.
Um hier Abhilfe zu schaffen, empfiehlt es sich, Gruppentreffen zu organisieren, die darauf abzielen, alle zum Nachdenken über den Grund der Existenz der Organisation anzuregen. Rund um eine zentrale Frage: „Wofür sind wir da?“ Gefolgt von: „Und jeder von euch, welchen Nutzen habt ihr?“
Dies wird es jedem ermöglichen, die zu erfüllende Mission nicht nur gemeinsam, sondern auch individuell besser zu verstehen. Und deshalb der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters einen Sinn zu geben.
Danach empfehlen McKinsey-Experten, regelmäßig zu überprüfen, ob es tatsächlich jedem gelingt, seinen Alltag auf die zu erfüllende Mission auszurichten. Nutzen leitende Manager beispielsweise den Zweck der Organisation als Polarstern bei Entscheidungen?
Diese Überprüfung sei unerlässlich, betonen sie. „Wenn der Grund des Daseins nur ein Poster an der Wand ist, verschwendet man die Zeit aller. Wenn es nicht den Alltag jedes Mitarbeiters durchdringt, können die Folgen verheerend sein“, betonen sie.
Übrigens fügen sie diesen Punkt hinzu, der mir von entscheidender Bedeutung erscheint: „Unsere Umfrage ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter sich in ihrer täglichen Arbeit engagieren, fünfmal höher ist, wenn sie in einer Organisation arbeiten, die sich die Zeit nimmt, über die Auswirkungen nachzudenken, die sie auf die Arbeit hat.“ Welt.”
2. Konzentrieren Sie sich mehr auf Empathie
Schauen Sie sich die Führungskräfte und Manager in Ihrer Organisation genau an. Pflegen sie eine mitfühlende Führung oder ist ihre Einstellung eher so: „Hör auf zu jammern und mach dich an die Arbeit!“? Und wenn Sie selbst eine Führungspersönlichkeit sind, fragen Sie sich: „Führt sich mein Team wirklich wohl genug, um persönliche Dinge mit mir zu teilen?“
Wenn Sie jemals denken, dass diese Fragen zweitrangig sind, erinnern Sie sich an einen Punkt aus der McKinsey-Studie: Wenn sich Mitarbeiter psychisch nicht sicher fühlen, haben sie nur eine 0,5-prozentige Chance, ihre individuellen Ziele und Kollektive am Arbeitsplatz zu erreichen. Das heißt, es gibt fast keine Chance, gute Leistungen zu erbringen oder zumindest die gesetzten Ziele zu erreichen. So dumm ist das auch.
Der Trick zur Abhilfe ist schließlich ganz einfach: Erhöhen Sie Ihr Einfühlungsvermögen gegenüber den Mitarbeitern. Konkret kann dies darauf hinauslaufen, Ihr Einfühlungsvermögen in drei Stufen zu entwickeln.
– Kognitive Empathie. Versuchen Sie, den Standpunkt des anderen zu verstehen, ohne ihn zu verurteilen. Versuchen Sie, die Logik, die Argumentation des anderen zu verstehen. Oder stellen Sie sich vor, wie es ist, die Realität des anderen zu erleben.
– Emotionale Empathie. Versuchen Sie, die Gefühle der anderen Person einzufangen, wenn sie mit Ihnen spricht. Sehen Sie, ob Sie sich verzweifelt fühlen, wenn die andere Person verletzt ist (und fragen Sie sich, warum, wenn nicht). Oder erfahren Sie, wie Sie anderen helfen, indem Sie sich ihnen wirklich zur Verfügung stellen.
– Mitfühlendes Einfühlungsvermögen. Verstehen Sie den Standpunkt der anderen Person, zeigen Sie Besorgnis und ergreifen Sie Maßnahmen, um den Schmerz der anderen Person zu lindern oder das Problem zu lösen, mit dem sie konfrontiert ist. Fühlen Sie sich beunruhigt, wenn die andere Person leidet, und ergreifen Sie Maßnahmen, die dazu beitragen können, das Leiden zu lindern oder sogar zu beseitigen. Oder den anderen verstehen, beraten und unterstützen.
3. Helfen Sie allen, erfolgreich zu sein
Die McKinsey-Studie zeigt, dass 63 % der Arbeitnehmer der Meinung sind, dass ihr Arbeitgeber ihnen nicht wirklich die Möglichkeit gibt, in ihrer täglichen Arbeit erfolgreich zu sein. Das ist ein riesiger Anteil. „Es bleibt Ihnen also nichts anderes übrig, als dieses gravierende Problem zu lindern“, sagen die Autoren der Studie.
Einige Organisationen sind sich dessen mehr oder weniger bewusst und organisieren von Zeit zu Zeit Treffen und andere Workshops, um alle zu ermutigen, ihre eigenen Fähigkeiten in ihrer täglichen Arbeit stärker zum Ausdruck zu bringen. Diese Bemühungen seien „lobenswert, aber unzureichend“, sagen McKinsey-Experten.
Es ist besser, die persönlichen Ziele jedes Einzelnen mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Denn der Mitarbeiter wird sich dann „an seinem Platz“ fühlen und somit in der Lage sein, sowohl nützlich als auch effizient zu sein. Dies wird ihn direkt zur Erfüllung führen.
Wie führt man nun eine solche Ausrichtung durch? Indem wir uns mit allen zusammensetzen und uns die Zeit nehmen, gemeinsam zu prüfen, ob ihre individuellen Ziele tatsächlich zur Erreichung kollektiver Ziele beitragen können. So einfach ist das. Diese Arbeit mag sicherlich mühsam erscheinen, aber sie kann es dem Mitarbeiter ermöglichen, zu erkennen, wie wichtig seine Arbeit ist, und vor allem kleine Anpassungen vorzunehmen, die es ihm ermöglichen, sich bei Bedarf besser „an seinem Platz“ zu fühlen. Nehmen Sie zum Beispiel eine Aufgabe weg, die ihn abstößt, weil sie ihm nicht die Möglichkeit gibt, eine seiner Schlüsselkompetenzen zum Ausdruck zu bringen, und geben Sie sie an ein anderes Teammitglied zurück, das die Idee, sie zu übernehmen, hervorragend beherrscht.
Bitte schön, Pierre-Olivier. Es ist durchaus möglich, andere dazu zu bringen, bei der Arbeit 110 % zu geben. Der Trick besteht darin, nicht mehr den Splitter zu bedauern, der im Auge eines anderen steckt, sondern den Strahl ins Auge zu fassen, der in Ihrem Auge steckt. Und den Mut zu haben, das eine wie das andere zu entfernen.
